咨询业的黄金时代已过?听听罗兰贝格CEO怎么说,诸暨新闻网

宣汉新闻 2019-04-09 字体:
诸暨新闻网: 罗兰贝格CEO常博逸 1967年♂,罗兰贝格在德国成立后↑♂,迅速成长为全球顶级的战略管理咨询公司之一〇∴。作为唯一一家源于欧洲的全球顶尖咨询公司☆,罗兰贝格为跨国企业、非营利组织和公共机构提供全面的管理解决方案和咨询服务∵∴,包括建立战略联盟、引进新的商业模式与流程、构建组织和制定信息战略等♂。 “本土化”一直是罗兰贝格的关键词┊〇,它们强调在一个区域市场进行本土化运作↑,使用本土化的人才⊿,接触、开发和维护本地客户☆,与此同时⌒┊,利用好罗兰贝格的全球资源优势◇⊿。罗兰贝格一直把中国视为公司国际化道路中最重要的市场之一▽⌒。罗兰贝格于20世纪80年代进入中国△⌒,在中国的长期发展中∟▽,罗兰贝格已经与众多跨国公司和本土企业建立了长期合作伙伴关系□。过去10年间♀,罗兰贝格在中国的年复合增长率保持在12%₯〇,来自国内客户的业务收入已经占到中国业务总收入的80%以上↑⌒。 现任全球首席执行官(CEO)常博逸(Charles-Edouard Bouée)在2006年起担任大中华区总裁兼执行合伙人┊,2009年起负责亚洲地区业务∵∵。由于在大中华区的出色业绩▽⌒,2014年□,常博逸被选举为公司全球CEO〇┊。常博逸拥有哈佛商学院MBA学位↑⌒,并是《中国的管理革命》《轻足迹管理》以及人工智能小说《人类帝国的覆灭》等书的作者┊。近期∴,常博逸接受了《哈佛商业评论》中文版的专访♂∵,就罗兰贝格的成功之道⊿♂,在中国本土化的秘诀以及当下企业面临的挑战等话题进行了探讨〇。 务实的德国DNA HBR中文版:作为世界顶级的战略咨询公司∟₯,你认为罗兰贝格的核心竞争力是什么π?你们是如何做差异化的⊙∟? 常博逸:罗兰贝格有超过52年的历史₯♂,我们拥有很多优势♂。第一┊﹡,我们在思考与行动之间取得平衡∵。公司旗下的研究机构出版了《思与行》(Think and Act)系列杂志、书籍和研究报告等为公司提供了大量的科研成果△◇。专家在其中讨论社会热点、行业前景∵,并为客户提供洞见◇。第二∟﹡,我们作为一家战略咨询公司∟↑,为用户提供定制化的解决方案∴┊。与此同时⌒₯,我们非常务实π,以完成任务闻名⊿₯。罗兰贝格在完成任务上保持着良好的纪录♂♂,已经连续六年获得“执行能力最强”公司称号◇。我们不仅有战略咨询顾问这类智慧手段▽,还有“把事情搞定”的德国工程师的做事态度⊙。第三↑,我们是唯一一家非美籍的顶级咨询公司∟☆,也是源于欧洲最大的管理咨询公司△◇。虽然52年来挑战者不断⌒⊿,但我们依然存在□∵。 HBR中文版:德国或者是欧洲的DNA给你们带来了哪些优势⌒☆? 常博逸:我认为罗兰贝格在应对多样性上有着悠久的历史┊♂。欧盟有27个成员国₯,它们在共同努力建设一个更好的未来﹡。多样性让我们明白世界并非一个单一的个体▽♂,所以♀┊,公司不会总是执行已经制定好的解决方案或某个固定的模板◇,我们相信为客户量身定制的东西♂♀。当然⌒,这需要罗兰贝格完成更多的工作⊿,需要公司更好地理解客户所在的位置△,我们相信┊〇,这是为中国、印度、美国、法国、德国客户提供正确咨询的唯一方式⌒∵。 咨询与销售产品无关▽,而是给“国王”“皇帝”和首席执行官们提供正确的解决方案⊙♂。我们的工作不是把公司的解决方案或是心态强加给客户┊┊,而是置身于客户的角度♂↑,作为顾问♀☆,确保客户在自己的方向上走得更好〇♂,不受外部情绪或外来资源的污染┊。我们像医生一样∴⌒,在不改变病人的前提下提供解决方案⊙▽。 HBR中文版:一种观点是⌒□,咨询行业的黄金时代已过◇,你如何看待这一说法┊₯?对罗兰贝格来说□〇,如何才能做到持续增长┊♂? 常博逸:1967年☆,当罗兰·贝格先生在慕尼黑成立罗兰贝格公司时⊙,他坚信我们可以帮助改变世界﹡。咨询行业的性质之一∵,便是利用工具π,观察世界⊙₯,并在此基础上给出建议♂♂。 我不认同咨询行业的黄金时代已经过去的说法⊙∵。咨询的本质没变↑,但战略咨询业在20世纪80年代设定的框架已经不再适用⊿♂。在如今复杂多变不稳定的世界中↑∟,战略咨询需要新视野和战术、结合梦想与现实π,帮助领导者运用各种资源赢得胜利₯,重塑企业精神₯〇。而这一需求是永恒的∴↑。 关于罗兰贝格实现持续增长的原因﹡π,首先π,战略咨询的需求具有普遍性☆π。其次♂,我们吸引着那些想让世界变得更好的人来公司∵▽,也受到他们的驱动△∟。我认为♀∟,客户最终认可的是罗兰贝格的人才π。最后▽,客户认可我们的三个价值观:卓越之范——作为一家德国咨询公司⊙〇,我们需要交付卓越的工作;创业之基——我们理解创业者面临的挑战₯△,也知道各个市场中成功的创业者必须拥有何种素质;共赢之道——共情在未来几年将会成为非常关键的价值观♂。最后这一点跟我们与客户的接触方式有关☆,我们在客户那里待几个月☆△,甚至几年₯⌒,就好像是客户团队的一部分♀▽,我们以这种方式读懂客户⌒。 HBR中文版:互联网的崛起对咨询行业造成了哪些冲击π⊿? 常博逸:我认为∴,互联网带给客户的是⌒,更容易获取一些信息∟,连接更多人的能力△,但它并没有改变咨询行业的核心基石〇〇。咨询的核心基石是深刻理解客户的需求♀⊿。退后一步☆,理清头绪∟◇,像教练一样♂,看你是否健康π,质疑你的习惯和思维方式┊□,然后提出建议π,“如果我是你⊙◇,我会如何做♂。”再让互联网、应用程序作为辅助♂∴。毕竟▽,大家都希望找到合适的教练₯。 这些技术对顾问的所有低附加值工作提出了挑战₯。因此△↑,咨询顾问必须迎头赶上⊙∴。之前△,因为知识被少数人掌握₯∟,会容易一些⊙┊,而现在知识是共享的◇∵。不过△,目前最大的问题是☆,哪些是假新闻₯△?哪些是真相▽?什么是智慧▽π? HBR中文版:这对罗兰贝格的业务有何影响⊿?有帮助还是变得更艰难┊? 常博逸:技术对咨询顾问来说是一个重要的推力∟◇,它给了公司更多的力量和工具⊿△。但另一方面⌒,它可能让客户们认为自己知道得更多∟。他们会说□,你告诉我的∴◇,我自己也能得知⊿。但是◇⊿,考虑一下客户自己做研究所浪费的时间⊙,而罗兰贝格作为顾问▽,每天都能看到大量的案例⌒◇,因此我们可以做得更快◇∟。第二件事是∵,我们每天早上与世界各地的顾问一起看世界的变化△,但客户很难做到┊⊙,我们可以带领客户想象世界发展的方向∟。 所以☆,罗兰贝格现在提供两类服务₯∟。一种是类似“公司医生”的服务□♂,客户找到我∴∴,然后说∴∴,我发烧了↑,应该怎么做﹡∟?我会告诉他▽,没事﹡,我看过几千例这样的病△♂,你需要一些抗生素或服用阿司匹林﹡。另一种是⊿,“赢得未来(Own the future)”的服务∴₯。客户找到我说π,我害怕未来☆♀,如何能确保15年后我仍然存在₯₯。我们会在名为“设计小说(design fiction)”的项目上合作□┊,请科幻小说家与客户一起写书₯,帮助客户想象一个2030年的世界∴☆,让他们体验未来⌒。这并不意味着未来就会如此☆↑,但他们能在之前未有过的时间和范围内认识自己□♀。 HBR中文版:2014年◇,你们推出了数字化业务平台Terra Numerata▽₯,与其他的大数据平台相比₯∟,Terra Numerata有何不同之处△? 常博逸:2014年〇♂,罗兰贝格建立了数字生态系统Terra Numerata♂π,旨在聚集力量〇,促进数字转型﹡,如今这个平台已经成功集成初创企业、孵化器、风投和各行业的咨询专家⊿,利用数据创新为参与者们提供机遇↑△。 这个平台目前运行良好▽,有超过200个合作伙伴使用这一平台↑↑,并贡献了我们收入的10%-15%₯。对客户来说⊿﹡,这是一个发现新选择、新想法的好机会⊙,他们可以结识罗兰贝格以外的人π,平台生态让初创企业能与我们合作﹡,为客户提供服务△₯。Terra Numerata也让我们能在业务和技术中间架起桥梁﹡☆,让我们能接触到更多以技术驱动的公司┊♀,他们可能没有能力去与其他公司的CEO对话∟,而我们能帮助他们与客户建立联系⌒,可以说是双赢□∴。 成为最本土化的咨询公司 HBR中文版:罗兰贝格在中国的战略是什么◇? 常博逸:我们在中国的战略↑,就是执行我们在世界各地所做的事情——那就是成为最本土化的咨询公司☆,根据当地需求量身定制▽,来帮助这个国家、当地公司和人民发展□。无论我们在世界何处⊿,利用好该国的优势和价值观⊿。与此同时π▽,成为本土咨询公司中全球化程度最高的♂┊,把世界带给中国∴。 这就是我们中国咨询顾问团队90%以上员工是中国人的原因♀,我们大多数合伙人和客户也都是中国人﹡。回到最开始的问题∟π,我们如何差异化♂⊿?帮助客户思考和设想未来▽⊿,快速行动┊,以务实的方式完成工作⊿。这就是中国客户欣赏的方式₯,也是我们在中国表现出色的原因☆♂。与竞争对手相比⌒,我们是比较可靠的选择♀,我们运行着一种非常不同的模式△▽。 HBR中文版:在你看来▽π,外资咨询公司在中国做好本土化的关键是什么▽↑? 常博逸:非常简单〇,本土化的关键是了解中国管理的关键要素是什么⌒,并确保你提供的咨询服务是在此基础上定制的□□。在我看来﹡∟,世界上任何管理都包含三大组成要素∵,我称之为精神(spirit)、土地(land)和能量(energy)◇┊。精神是指一个国家的传统文化与哲学↑,以及人与人之间合作共事的方式;土地指的是政府□△,政府在经济和产业发展中所扮演的角色;能量则是企业家精神⊿。 在西方国家♀┊,这三方面总有一方面或两方面比较弱﹡♀,比如“弱政府”或“弱企业家精神”☆。但中国的独特之处在于☆↑,它在这三方面都很强♂┊。在中国▽,企业与政府联系得比较紧密⊿,同时企业家又满怀雄心壮志⌒,充满冒险精神∴,而且他们还传承了中国的《易经》《道德经》和儒家思想里的传统智慧☆□。 HBR中文版:对中国企业来说∵₯,现阶段面临的最大挑战是什么♂?你们有何建议〇◇? 常博逸:中国公司面临的挑战是多方面的♂△。首先⊿∵,它们必须赢得未来↑□。在互联网和人工智能领域已经有了很多企业和初创公司∟,它们已经接触了未来⊙。所以许多公司必须进行转型₯,准备好迎接明天的世界₯◇。第二个挑战是传承的挑战♀,随着企业领导层年龄增加∴,他们希望把企业传下去┊,难题是传给儿女还是职业经理人∵。第三个挑战是中国正在转型☆∴,它不再是兴起中的经济体∟▽,但它还不是一个完全成熟的经济体◇。所以﹡,公司和政府必须处理好这一变革带来的挑战▽△。 此外◇♂,世界不断变化♀,量化宽松政策给世界各地带来了流动性压力∴∟,许多国家出现民粹主义势头∴,还包括发生在美国和世界各地的新挑战等等△。因此□,中国企业在面临三大挑战的同时⊙﹡,必须面对外部压力△⊙,这对中国来说是一个新事物┊▽。 HBR中文版:目前∴◇,“人单合一”等商业模式已经引起了西方商学院的关注∵,在你看来﹡∴,中国管理经验及商业模式的大规模输出π,将会发生在何时┊△? 常博逸:2009年◇₯,我写过一本名为《中国的管理革命》的书₯∴,提出下一代管理模式将来自中国∵⌒,当时有人还嘲笑我〇♀。现在⊙⊙,大家都在听马云、张瑞敏和各行业的中国企业家在说什么△。我相信时机即将到来△,也许还有五到十年时间₯□。我们发现▽↑,目前商学院的教学已经逐渐背离纯美式商业模式〇◇,现在是向世界展示中国商业模式的好时机⊿□。但需要注意的是﹡,中国的商业模式首先必须适用于中国♀,不能为创建而创建∵♀。也不要把这一模式强加给任何人₯,应该与其他人分享┊▽,让他们自己决定是否接受﹡♂。 当今企业面临的挑战 HBR中文版:作为咨询公司△,罗兰贝格如何看待现在企业面临的挑战﹡?具体有哪些挑战⊿₯?企业应如何应对♂? 常博逸:首先△♀,明天的世界将会完全不同〇∴,有三大趋势正在发生:人工智能、物联网和融合现实⌒┊,这是公司面临的三大技术影响₯。第二是☆,我们正处于金融危机十周年之际﹡,所有公司在承担着其恶果﹡∟,高额债务、流动性挑战、民粹主义和全球紧张局势⊙。第三是△∴,留给公司的反应时间越来越少了∵。过去↑,在做出反应前♂□,有五到十年时间〇,现在是一到两年◇♂,甚至只有几个月☆△。 我们唯一的建议是♂,不要采用所谓通用的解决方案♂♀。不要认为你所在组织的存在是理所应当的⊿∴,这种方法无法拯救你∟₯。能拯救你的♀,是一个能充分利用你的优势◇,为公司注入企业家精神♂⊙,并在未来五到十年能保护你的一套定制化方案⊙。所有公司都面临着这一巨大挑战π,没人可以免疫◇,但如果公司能够正确处理这些事情△,它们就能拥有更美好的未来π♂。 HBR中文版:你对人工智能也有很多研究和思考∵。目前⊙,人工智能仍处于早期阶段☆⊙,未来人工智能对企业管理的影响将体现在哪些方面﹡? 常博逸:未来▽□,人工智能会成为一种每个人都能接触到的商品♂⊿。这种商品可能是一个随身携带的人工智能设备┊,可以帮助我们更好地掌控生活⊙。这种设备的出现必然会带来一些商业模式的变化:首先∴♂,我们不再需要广告∵∴,像脸书(Facebook)这样90%收入来自广告的公司将面临巨大威胁;其次π∴,各种平台型企业会被终结◇,未来我们搜索的是真实的世界⊿⊙,而不是谷歌、百度为我们复制下来的世界﹡。对于大公司而言♀∴,最大的挑战也许是它们能否提供便携式的人工智能△∟,因为如果这么做⌒┊,就等同于把自己彻底颠覆了┊∴。 对于管理来说⊙,影响是多方面的₯﹡。消费者和员工会因为人工智能得到能力上的增强∵▽,所以这会影响企业未来销售和生产的方式;通过利用嵌入式人工智能⌒♂,企业可以变得更聪明;创新扼杀创新∟↑,新技术的出现会让今天强大的企业一夜之间变弱◇,所以企业可以把人工智能作为武器□,颠覆它的敌人和竞争对手□▽。 HBR中文版:在复杂多变的时代₯,企业如何管理未知和未来♂? 常博逸:2013年♀,我们出了一本名为《轻足迹管理》的书↑△,面对快速变化的世界∵♂,公司需要保证其灵活性♀,适时做出变化调整☆,才能应对当下世界的挑战∵↑。对各类组织而言∵,适应的核心就是减小规模和重量⌒π,用越来越少的资源做越来越多的事▽。在不稳定、无法预测的世界♂〇,“轻足迹”有很多好处⊙⊙。它使组织在行动上更为灵活、精确;通过抛开低层次的工作△﹡,能够增加每个员工的附加值;它使得组织步履轻轻〇,因此可以减少混乱▽。 轻足迹管理关键在于一个“轻”字↑。用模块化代替层级结构□,用按需建立、适时调整的跨领域、高自治的业务单元代替刚性架构、职能单一、依赖集中控制的传统部门△,用先进技术代替低效作业♂,用战略联盟代替并购来获取资源和能力♂∵,降低风险↑π,减轻负担☆△,就能激发企业活力△∴,令竞争者难以快速复制∟。 HBR中文版:作为一名在德国总部工作的法国CEO〇∴,对于在异国企业做领导☆,你有哪些经验可以分享₯◇? 常博逸:经营一家有着外国文化的公司是一次很棒的经历﹡∟。能在五个国家工作和生活┊◇,这样的机会非常少↑,让我学到了很多☆。如果你想做好⊙,就要学习我之前提到的三要素∟⊙,你要研究土地◇,看这个国家的政府是如何运作的△,在经济中的角色是什么┊☆。你要了解人们的创业精神有多强〇,他们的驱动力是什么∴。然后别忘了你所在的地方是有其文化和历史的₯。所以这需要领导者保持谦逊♀,有学习的意愿□♀。 而且由于你来自另一个国家┊,可以给他们带去一些火花♀♂,为三要素添加一些味道∵〇,让它变得更好∴↑。这是我想与其他CEO分享的∟♂。 廖琦菁 | 文 李全伟 | 编辑本文首发于微信公众号:哈佛商业评论♂。文章内容属作者个人观点┊,不代表和讯网立场△。投资者据此操作∴,风险请自担﹡。【诸暨新闻网】